Od jakości do rozpoznawalności – polski sektor spożywczy w drodze na rynki azjatyckie

Polska kuchnia może być prezentowana nie tylko jako zbiór konkretnych produktów, ale także jako opowieść o kraju, który łączy tradycję z nowoczesnością, naturę z technologią i wysoką jakość z wciąż konkurencyjną ceną. To właśnie taki komunikat mógłby stać się fundamentem promocji polskiej żywności w Azji.

Polska branża spożywcza coraz odważniej wychodzi poza granice Europy, a Azja staje się jednym z kierunków tej ekspansji. Rynki tego regionu świata są zróżnicowane kulturowo, regulacyjnie i logistycznie, oferując zarazem ogromny potencjał dla firm gotowych zainwestować w długofalowe budowanie relacji. Choć Polska wciąż nie posiada jednej, silnej marki narodowej, charakteryzuje się cechami, które dopracowane mogą stać się fundamentem takiej tożsamości. Bezpieczeństwo, wysoka jakość i tradycja to elementy, które powinny zostać wyróżnione. Aby to osiągnąć, potrzebna będzie zarówno współpraca całego sektora spożywczego, jak i wsparcie instytucjonalne, które ułatwi przełamywanie barier i zwiększy rozpoznawalność polskich produktów w Azji.

Polska żywność jako marka: jakość i tradycja

Myśląc o kulinarnych wizytówkach Europy, od razu przychodzą nam skojarzenia takie jak Francja = sery i wina, Włochy = pizza i tiramisu. Siła tych zestawień nie pozostaje lokalna. Konsumenci z Azji dobrze rozpoznają amerykańskiego hanbao 汉堡 „hamburgera” czy brytyjską “smażoną rybę z ziemniaczanym paskiem” 炸鱼和薯条 – chińskie tłumaczenie fish and chips. Są to przykłady prostych, lecz niezwykle skutecznych połączeń marki narodowej z charakterystycznym produktem, które dzięki konsekwentnej promocji i kulturze kulinarnej na stałe zakorzeniły się w globalnej świadomości konsumenckiej.

Myśląc jednak o Polsce, niewiele skojarzeń przychodzi naszym dalekowschodnim kontrahentom. Polskie kulinaria – choć bogate, różnorodne i zakorzenione w tradycji – wciąż pozostają na marginesie azjatyckiej wyobraźni o europejskiej kuchni. Należałoby więc zastanowić się nad tożsamością polskiej marki spożywczej w Azji oraz nad tym, w jaki sposób możemy przekuć nasze lokalne atuty w uniwersalny komunikat.

Przede wszystkim, istotne jest obranie konkretnej strategii i określenie poziomów zaangażowania, które mogą pełnić poszczególne sektory. Które branże należy wyróżnić jako te, które mają możliwości samodzielnej promocji w krajach Dalekiego Wschodu? Do tej pory były to przede wszystkim firmy mleczarskie oraz polscy producenci mięsa, dobrze przyjmowani na rynkach azjatyckich dzięki wysokim standardom jakości i bezpieczeństwa. Od czasu do czasu przewijały się w dyskusji także polskie jabłka, które zdobyły rozgłos m.in. w Chinach.

Warto w tym kontekście podkreślić, że udział rolnictwa w PKB Polski w 2023 roku stanowił około 2,8% wedle danych Obserwatora Gospodarczego. Jak podaje, średnia dla UE w tym okresie wynosiła 1,7%. Wskazuje to, że Polska jest ponad średnią unijną, jeśli chodzi o udział rolnictwa w PKB kraju. Te liczby pokazują potencjał: powinniśmy wypracować spójną i długofalową strategię autoprezentacji w branży spożywczej za granicą. Kluczowe jest, aby przedsiębiorstwa nie działały w izolacji, ale wzajemnie się dopełniały i tworzyły ekosystem promocji , aby każda z gałęzi mogła docelowo, na możliwym dla siebie poziomie, być obecna w Azji. 

Producenci nabiału i mięsa mogliby wspierać promocję warzyw i owoców, a z kolei rozpoznawalność polskich jabłek czy borówek mogłaby „otwierać drzwi” mniejszym przedsiębiorstwom, takim jak pasieki oferujące miody premium, producentom żywności ekologicznej czy firmom wyspecjalizowanym w niszowych segmentach, np. przyprawach, ziołach czy fermentowanych przetworach.

Działania mające na celu dobro wspólne polskiego sektora spożywczego byłyby dla azjatyckich klientów jasnym sygnałem, że nasze środowisko biznesowe jest nie tylko konkurencyjne, lecz także otwarte na współpracę. W Azji szczególnie docenia się stabilność i relacje długoterminowe – konsekwentne podkreślanie, że polski eksport opiera się na tradycji, jakości i zaufaniu, mogłoby stanowić podstawę budowania marki narodowej. Co istotne, tradycja nie wyklucza innowacyjności. W dobrze przygotowanym ekosystemie promocji łatwiej jest wdrażać nowe rozwiązania, eksperymentować z wizualną stroną produktów, czy dostosowywać je do gustów lokalnych odbiorców, nie tracąc jednocześnie unikalnej- polskiej tożsamości.

Polska kuchnia może być prezentowana nie tylko jako zbiór konkretnych produktów, ale także jako opowieść o kraju, który łączy tradycję z nowoczesnością, naturę z technologią i wysoką jakość z wciąż konkurencyjną ceną. To właśnie taki komunikat mógłby stać się fundamentem promocji polskiej żywności w Azji.

Wsparcie państwa – fundament (?) ekspansji

Nasilające się w ostatnich latach tendencje protekcjonistyczne (przez niektórych nazywane nową erą merkantylizmu) uwypuklają istotę sprawnego systemu wsparcia przedsiębiorczości. Obserwator handlu międzynarodowego z pewnością zwróci uwagę na prężne działania dyplomacji ekonomicznej wielu państw świata. Wizyty wysokich rangą urzędników są nie tylko okazją do konsultacji międzyrządowych, lecz także promocji rodzimego biznesu. W wielu przypadkach przedstawicielom państw towarzyszą liderzy biznesu, dostający okazję na nawiązanie cennych kontaktów i uwiarygodnienia swojej pozycji w oczach zagranicznego partnera. Fundamentem w budowaniu marki jest koordynacja pomiędzy państwem a biznesem.

Mechanizmy wsparcia

Jak w tym aspekcie wypada Polska? Przedsiębiorstwa spożywcze zakładające rozwój swojej działalności eksportowej mogą liczyć przede wszystkim na wsparcie Krajowego Ośrodka Wsparcia Rolnictwa (KOWR) oraz Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu (PAIH). Oba podmioty stoją “na pierwszej linii” wsparcia, oferując uczestnictwo w organizowanych na wybranych imprezach targowych pawilonach narodowych, grupujących rodzime firmy pragnące rozwijać się na rynkach zagranicznych. PAIH posiada również rozbudowaną sieć Zagranicznych Biur Handlowych, których polscy oraz lokalni pracownicy służą pomocą w nawiązywaniu kontaktów z partnerami biznesowymi, tłumaczą różnice kulturowe, czy objaśniają lokalne regulacje prawne i specyfikę rynków. Wsparciem służy także Korporacja Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych (KUKE), która pomaga zabezpieczyć międzynarodowe transakcje handlowe.

Działania takie są cennym wsparciem dla przedsiębiorców chcących rozwijać swój biznes za granicą (i często prowadzą do osiągnięcia przez zainteresowane podmioty konkretnych rezultatów biznesowych). Organizacja polskiej obecności na targach często jest okazją by “poczuć rynek”, dowiedzieć się więcej o konkurencji, konsumencie oraz bieżących trendach, zaś połączenie z lokalnymi partnerami i wiedza o regulacjach to podstawa udanego biznesu. Ubezpieczenie transakcji jest z kolei istotnym narzędziem wsparcia przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych, pozwalającym kontrolować ryzyko ekspansji zagranicznej.

Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że poziom wsparcia oferowany przez te organizacje jest nierówny. W przypadku KOWR, możliwości wsparcia kończą się na organizacji targów – instytucja nie posiada specjalistycznej wiedzy o rynkach zagranicznych. Problemem PAIH jest niespójna praca zagranicznych filii (niektóre z nich są sprawnie zarządzane i dostarczają realną wartość, kontakt z innymi jest utrudniony), co wynika przede wszystkim z upolitycznienia tej instytucji i niewłaściwego zarządzania budżetem. 

Podstawowym wyzwaniem jest przerost zatrudnienia w centrali i niemały odsetek pracowników z tzw. “politycznego nadania”, pobierających wysokie wynagrodzenia bez tworzenia wartości dodanej, szczególnie na stanowiskach kierowniczych. Wystarczy sięgnąć do niedawnych afer, które są wierzchołkiem góry lodowej. Budżetowo wątpliwy jest projekt tworzenia regionalnych biur agencji w Polsce (na modłę Banku Gospodarstwa Krajowego), który niebezpiecznie stwarza wrażenie tworzenia “ciepłych posad dla swoich”. Osoby wewnątrz PAIH wskazują, że często nigdy nie nawiązały nawet kontaktu z pracującymi tam ludźmi. Projekt stoi w kontrze do skromnych budżetów i stanów osobowych placówek zagranicznych. Większość zagranicznych biur PAIH liczy dwie lub trzy osoby, podczas gdy siostrzane instytucje z innych krajów posiadają kilkunasto- bądź nawet kilkudziesięcioosobowe zespoły. Zbiurokratyzowany i ociężały system przyznawania budżetów na działania promocyjne skutkuje sytuacjami, w których wykup lokalizacji w centrach wystawienniczych czy organizacja misji biznesowych opłacana jest na ostatnią chwilę. Nie tylko zwiększa to koszty działań, ale zwykle poważnie ogranicza również możliwość wyboru najkorzystniejszych rozwiązań.

Polskie placówki dyplomatyczne niestety nie wypadają lepiej. Prośby o konkretne wsparcie w postaci kontaktu z lokalnymi instytucjami rządowymi (cenne szczególnie w przypadku spełniania specjalistycznych wymagań prawnych) czy promocję polskiego biznesu (organizację spotkań na styku dyplomacji i biznesu, promocję produktów) zwykle trafiają w próżnię, bądź spotykają się z paternalistycznym traktowaniem służby dyplomatycznej skupionej przede wszystkim na dyplomacji bankietowej.  Dla kontrastu, warto przyjrzeć się chociażby temu, jak działa Ambasada Brazylii w Singapurze, która tworzy możliwości poznania profesjonalistów z branży na organizowanych przez siebie wydarzeniach. Dla Polski, sytuacje, w których najwięksi gracze rodzimego przemysłu spożywczego zapraszani są przez decydentów do reprezentowania za granicą i nawiązywania kontaktów w czasie oficjalnych wizyt, są wyjątkiem.

Nie lepiej jest z koordynacją działań między instytucjami państwa. Wielu pracowników PAIH wskazuje na traktowanie ich jako “podwykonawców” ambasad, wyłączania ich z komunikacji na temat planowanych działań, czy traktowania ich “z góry”. Powszechne w instytucjach publicznych jest też unikanie trudnych tematów (organizacyjnych, finansowych, koncepcyjnych), by nie obrazić osoby mocno umocowanej w danej instytucji. Skąd bierze się przekonanie wielu (choć absolutnie nie wszystkich) urzędników o swojej elitarności, a także wyrażana przez nich w stosunku do rodzimego biznesu pobłażliwość? 

Ciężko stwierdzić, biorąc pod uwagę, że znakomita większość biznesów odnoszących sukces osiąga go wyłącznie dzięki własnej pracy, środkom i narzędziom.  Niezadowalające są także działania instytucji państwa mające na celu ułatwienie dostępu do rynków zagranicznych, w przypadku których przydałby się o wiele większy poziom lobbingu oraz nacisku na zagraniczne podmioty chociażby w kwestii akredytacji zakładów czy upraszczania procedur.

W świetle takiego stanu rzeczy niefortunnie wizerunkowo wypadają wizytacje polityków i urzędników polskich stoisk na imprezach targowych, które w większości sprowadzić można do stwierdzenia “wy sobie tutaj róbcie, a ja nie przeszkadzam, tylko wstęgę na otwarcie przetnę”. 

Polska marka za granicą zwykle wykuwa się pomimo, a nie dzięki wsparciu państwa – chlubne wyjątki profesjonalistów (często narodowości innej niż polska!) posiadających zapał i kompetencje by realizować swoje obowiązki przykrywa gruba warstwa problemów kadrowych i instytucjonalnego skostnienia. Ciężko mówić o jakiejkolwiek systemowej strategii wsparcia polskiego przemysłu – działania są rozproszone i nieskoordynowane, zwykle prowadzone ad hoc. Żadna z instytucji, na czele z Ministerstwem Rolnictwa, nie stworzyła jeszcze spójnego planu promocji polskich przedsiębiorstw spożywczych za granicą. Dopóki przedsiębiorca będzie traktowany jak petent, a nie równorzędny partner, możemy zapomnieć o budowaniu poważnej obecności Polski na rynkach międzynarodowych.

Między wsparciem a samodzielnością

Decydując się na wsparcie od organizacji rządowych bądź unijnych, odpowiednio wcześniej należy przygotować swoją ofertę produktową oraz przemyśleć formę jej prezentacji. W przypadku klientów azjatyckich, to właśnie sposób zaprezentowania portfolio będzie na wstępnym etapie rozmów kluczowy dla decyzji o podjęciu współpracy. Jeszcze przed planowanym wydarzeniem, firmy powinny indywidualnie nakreślić narzędzia, które będą wspierać je podczas rozmów z azjatyckim klientem.

Pierwszym krokiem do przełamania barier kulturowych jest kwestia językowa. W Polsce pracuje wielu tłumaczy języków azjatyckich, którzy mogą zadbać o tłumaczenie materiałów promocyjnych, zarówno tych elektronicznych, jak i drukowanych. Idąc tym tropem, warto również postarać się o, jeśli nie pracownika posługującego się językiem azjatyckim, tłumacza, który pozna naszą ofertę jeszcze przed wyjazdem, a podczas wydarzenia na miejscu – będzie wspierać promocję produktów i spotkania z zainteresowanymi firmami.

Kontekst kulinarny i marketingowy Azji również różni się od tego, który znamy z Polski. Na zatłoczonych uliczkach Kantonu, to nie plakat z minimalistyczną, pozbawioną wyrazistych kolorów grafiką zachęci gości do odwiedzenia restauracji. To muzyka, światła i wystawione na zewnątrz lokalu przykładowe dania z karty, same wołają przechodniów. Sugerując się tymi obrazkami, warto podczas wydarzeń targowych zadbać o podobną prezentację produktów odpowiadającą lokalnym gustom estetycznym. 

Pełne półki, możliwość degustacji, naklejki z kodami QR, a przede wszystkim – otwarta postawa i chęć do rozmowy, będą atrakcyjne dla odwiedzających. Dodatkowo, warto przemyśleć, które z naszych produktów będą odpowiadały smakowo azjatyckim partnerom. Sprawdzając oferty lokalnych sieci handlowych, zaglądając w lokalne social media, a przede wszystkim próbując lokalnych smaków, możemy poznać preferencje smakowe przyszłych konsumentów. Może nie warto kusić Japończyków ostrymi smakami rodem z koreańskiego kimchi? A może projektując opakowanie eksportowe, zasugerować się lokalną symboliką? Odpowiednio przygotowane próbki, ich ekspozycja, oraz wsparcie prezentacji w lokalnym języku to idealny wstęp do dalszych rozmów i co ważne – zacieśniania relacji z klientem.

Po owocnych spotkaniach podczas targów, przychodzi czas na tzw. follow-up. Warto podziękować klientowi za poświęcony na spotkaniu czas, przesłać podsumowanie rozmów i zaproponować kolejne kroki. Może spotkanie online lub rozmowę przez WeChat albo Line? Wbrew konfucjańskiej cierpliwości czy postawie zen, azjatycki klient oczekuje szybkich odpowiedzi. Dobrze jest podtrzymywać kontakt i stale informować klienta o kolejnych krokach podejmowanych w projekcie. Nawet jeśli postęp nie jest znaczący.

Wymogi i logistyka

Wiadomo przecież, że próbując wejść na rynki azjatyckie, firmy nie mające doświadczenia z eksportem do krajów trzecich, będą potrzebowały więcej czasu na zorganizowanie odpowiedniej logistyki czy wymaganych lokalnie certyfikacji. Skoro o nich mowa, warto zastanowić się przed decyzją o wzięciu udziału w targach i zadać sobie następujące pytanie: czy nasza firma jest w stanie zapewnić produktom odpowiednie warunki jakościowe. W krajach Azji szczególnie należy pamiętać o wymogach halal (Malezja, Indonezja), różnicach w deklaracji wartości odżywczych i definicji konkretnych produktów, sprawdzić, czy dany produkt może być w ogóle eksportowany do danego kraju itd. W przypadku branż związanych z produkcją wyrobów mięsnych czy nabiału, kluczowa będzie weryfikacja pozwoleń weterynaryjnych i jednostkowych, bądź systemowych akredytacji dla zakładów przetwórczych. Oznacza to, że przed wyjazdem należy zdobyć wiedzę o danym rynku, skonsultować się z instytucjami wsparcia, a może nawet udać się na szkolenia.

Po spełnieniu tych warunków, należy zweryfikować drogę rejestracji produktów na danym rynku (np. w chińskim systemie GAAC) oraz pozostałe kwestie celne i transportowe. Dla niektórych branż należy zadbać o odpowiednie warunki transportu, który w formie morskiej może trwać z Polski nawet 2 miesiące. W każdym z tych kroków bardzo cenne jest wsparcie lokalnego partnera, który pomoże dopełnić wszystkich formalności, a także pomoże we wprowadzeniu produktu na rynek.

Od niszy do nowego rynku – rekomendacje

Polska posiada firmy spożywcze, które osiągnęły duży sukces nie tylko w kraju, ale również na rynkach europejskich. Warto jednak pamiętać, że wyjście poza wewnątrzwspólnotowy rynek to w wielu przypadkach zupełnie inna kategoria wyzwań.

W przypadku sektora przetwórstwa mięsnego, polskie produkty są obecnie w Azji propozycją niszową przede wszystkim ze względu na ograniczony dostęp do rynków (na co składa się zarówno polityczny protekcjonizm, jak i skomplikowane, a także długotrwałe procedury akredytacyjne), jak i brak rozpoznawalności polskiej tożsamości na rynku. 

Głównym remedium na te problemy musi być proaktywna postawa polskiej administracji, której silny lobbing i zaangażowanie powinny prowadzić do poszerzania dostępu formalnego do rynków pozaeuropejskich. Problemy te winny być podnoszone zarówno w drodze oficjalnych konsultacji, jak i na ścieżce pół-formalnej. Warto przyjrzeć się chociażby temu, jak działa Ambasada Brazylii w Singapurze, która tworzy możliwości poznania się profesjonalistów z branży na organizowanych przez siebie wydarzeniach. 

Jednocześnie warto, by w różnych kategoriach produktowych starać się stworzyć wizerunkowych czempionów polskiego przemysłu spożywczego – włoska prosciutto, argentyńska wołowina czy wina z Szampanii to kultowe produkty znane na całym świecie. Bogata tradycja kulinarna Polski sprawia, że stać nas na ugruntowanie pozycji naszych rodzimych delikatesów poprzez pokazy, degustacje oraz działania pokazujące wysoką jakość i długą tradycję produktu.

Kolejną kwestią jest uporządkowanie współpracy pomiędzy różnymi instytucjami państwa i stworzenie realistycznej i praktycznej, ale ambitnej strategii promocji przemysłu, również przy udziale stowarzyszeń branżowych. Szczególnie istotna jest profesjonalizacja instytucji stojących na pierwszej linii wsparcia (takich jak PAIH i KOWR), właściwe budżetowanie i planowanie ich zadań. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której pieniądze marnotrawione są na rozrost stanowisk w centrali w czasie, gdy kadry pracujące na rynkach zagranicznych muszą pracować z niskimi budżetami promocyjnymi i na słabych warunkach. 

Dofinansowanie zagranicznych biur i zwiększenie ich stanów osobowych poprzez zatrudnianie praktyków biznesu powinno stać się priorytetem. Zarządzanie instytucjami wsparcia biznesu należy oddać profesjonalistom. Ciągłe zmienianie osób na stanowiskach zarządczych destabilizuje ciągłość pamięci instytucjonalnej. 

Podsumowanie i rekomendacje

Finalnie, dużą część pracy muszą wziąć na swoje barki polskie przedsiębiorstwa. Na rozwój biznesu w Azji należy patrzeć jak na długofalową inwestycję, której owoce ukazać mogą się po wielu miesiącach, a nawet latach. Istotna jest fizyczna obecność w regionie (na imprezach biznesowych, spotkaniach z partnerami) i podtrzymywanie relacji z partnerami. Praktycznie niemożliwe jest rozwijanie biznesu zdalnie, szczególnie na początku ekspansji zagranicznej. Należy również dążyć do tworzenia szytych na miarę rozwiązań w zakresie cen, marketingu oraz logistyki. Azji nie należy traktować zbiorczo, a wrzucenie do jednego worka dynamicznego, ale bardzo czułego cenowo rynku filipińskiego z wymagającym relacyjnie i jakościowo Singapurem zakończy się fiaskiem. Istotne jest realistyczne oszacowanie własnych możliwości produkcyjnych i finansowych, a także gotowość długofalowej inwestycji w rozwój kontaktów i obecności na rynku, nawet jeśli długo nie przynosi ona oczekiwanych efektów.

Ważne jest także, by na ekspansję patrzeć nie tylko przez pryzmat własnej firmy, ale i całego polskiego przemysłu. Na tle światowego rynku, nawet największe polskie firmy to co najwyżej “średniaki”. Każdy ma szansę wykroić z tortu rynków azjatyckich swój kawałek, pod warunkiem porzucenia kultury podejrzliwości i źle pojętego indywidualizmu. Postawienie na budowanie mocnej pozycji sektora na światowych rynkach, podobnie jak z sukcesem robi to wiele europejskich środowisk biznesowych. Bardzo ważna jest zatem koordynacja działań w ramach już istniejących związków branżowych, a potencjalnie także tworzenie nowych, na przykład izb handlowych w konkretnych państwach. Ułatwia to nie tylko kontakt z potencjalnymi kontrahentami, ale także umożliwia nawiązywanie relacji z lokalną administracją.

Należałoby patrzeć dalej i w ramach zarówno administracji publicznej, jak i biznesu, coraz śmielej spoglądać w stronę ekspansji kapitałowej polskich przedsiębiorstw za granicą. Posiadamy grono podmiotów, które z sukcesem podjęły takie działania (w branży spożywczej strategię rozwoju za granicą prężnie realizuje Grupa Maspex, Mlekovita czy Tarczyński). Sięgając do historii największych przedsiębiorstw spożywczych zauważymy, że kapitałowa ekspansja zagraniczna jest niezbędnym krokiem do budowania trwałej dominacji na rynku. W przypadku sektora publicznego chlubnym przykładem konkretnego instrumentu wsparcia może być prowadzony przez PFR TFI Fundusz Ekspansji Zagranicznej, pomagający finansować przedsięwzięcia brownfield i greenfield. Te dwa przykłady pokazują, że zarówno budowanie przydatnych instrumentów wsparcia jak i sukcesywne budowanie obecności na rynkach zagranicznych poprzez przejęcia i inwestycje jest możliwy i dochodowy.

Niniejszy raport jest częścią formatu Głosy z Azji. Oddajemy przestrzeń na konstruktywne komentarze, również w formie anonimowej, dla Polaków na co dzień pracujących w Azji lub głęboko z nią związanymi. 

Zespół Instytutu Boyma