Podbiła jeden z najtrudniejszych rynków świata. Ma trzy rady dla polskich firm

Na ważne spotkanie zawsze zakładałam najwyższe szpilki. To bardzo szybko regulowało mój status w sytuacjach biznesowych. Mimo że spotkania dotyczyły wyrobów higienicznych dla kobiet, to rozmawiałam głównie z mężczyznami. Pomagało mi niewątpliwie też to, że pochodząc z Europy, byłam poza indyjskimi podziałami społecznymi. Z drugiej strony bardzo pilnowałam, by zarówno wewnątrz firmy, jak i na spotkaniach zewnętrznych każdy z uczestników zebrań miał równy status, a udział w nich był uzależniony wyłącznie od merytorycznej wiedzy – mówi w rozmowie z Krzysztofem M. Zalewskim (Instytut Boyma) Agnieszka Wronkowska, która w latach 2014 – 2019 pracowała w Indiach jako Managing Director dla Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych S.A. 

Jak zaczęła się Pani przygoda z pracą w Indiach?

Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych (TZMO) są jednym z czołowych producentów materiałów medycznych i higienicznych, a produkty pod markami Bella, Happy czy Seni, są dzisiaj dostępne na całym świecie.

Po raz pierwszy do Indii wyjechałam w 2008 roku.  W tamtym czasie firma miała już odważne plany związane z rynkiem indyjskim, posiadała fabrykę, która powstała w 2004 r. Rozpoczęła produkcję materiałów medycznych i higienicznych.  Po pewnym czasie firma zaczęła poszukiwać sposobu, by nie tylko produkować w Indiach, ale też sprzedawać na tym rynku swoje wyroby.

Co zadecydowało o wyborze miejsca w Tamil Nadu, na samym południu Indii?

TZMO od wielu lat rozwijało relacje biznesowe z dostawcami surowców w Indiach. W pewnym momencie współpraca z jednym z nich przerodziła się w partnerstwo ze wspólnym planem na biznes.  Było to gładkie przejście na kolejny poziom współpracy. Strony zadecydowały o założeniu joint venture. W ten sposób powstała BellaPremier Happy HygieneCare Pvt. Ltd.

Surowiec był w Indiach, nasz ówczesny partner miał swoje fabryki, które wytwarzały gazę, ale też produkowały przędzę. Pomysł zlokalizowania produkcji medycznej na subkontynencie wydawał się więc naturalny. Z czasem zdecydowano też o zlokalizowaniu kilku maszyn do produkcji wyrobów higienicznych dla kobiet. W kolejnym kroku zaczęliśmy eksplorować możliwość zbytu wytwarzanych produktów, w tym marek Bella, Happy i Seni.

Będąc liderem rynku higieny w Europie, TZMO postawiło na rynek indyjski. Firma wykupiła udziały w biznesie i zaczęła budować swoją własną markę na rynku najpierw jako Bella India, a później w ramach TZMO South i TZMO West. Działalność fabryki i działalność sprzedażowa zostały rozdzielone ze względów organizacyjno-formalnych, powstało kilka podmiotów. Dzięki temu po kilku latach TZMO mogło powiedzieć, że jest obecne w prawie całych Indiach.

Szczególnie 10-15 lat temu dystrybucja w Indiach była zupełnie inna niż w Europie.

Indie bardzo bronią rynku wewnętrznego. Zdecydowana większość (w tamtym czasie około 90 proc.) to rynek tzw. tradycyjny. Oparty w głównej mierze o wielopoziomową strukturę dystrybucji, z hurtowniami, dystrybutorami, dealerami i małymi sklepami detalicznymi. Dotarcie do takich klientów dla marek spoza Indii bez wielkich budżetów na kampanie reklamowe, jest trudne, drogie i czasochłonne.  Pozostała część rynku, to rozwijające się powoli sieci handlowe, wyłącznie indyjskie, ponieważ prawo nie pozwala sieciom zagranicznym na sprzedaż detaliczną.

Obecnie coraz większy udział ma e-commerce. Wraz z powszechnym dostępem do mobilnego Internetu około 2016 r. zaczął się on bardzo prężnie rozwijać. Obok kilku lokalnych graczy, jak na przykład Flipkart, ogromny wpływ na rozwój tego kanału sprzedaży miał Amazon. Mimo początkowych trudności, dzięki potężnym inwestycjom sięgającym miliardów dolarów, szybko zbudował w Indiach całą infrastrukturę do obsługi rynku, ale też położył nacisk na nauczenie jego uczestników swojego modelu wykorzystania jego narzędzi.

My też uczestniczyliśmy jako firma w wielu projektach, szkoleniach Amazona, które pomogły nam wykorzystać platformę do budowy  nowego, szybko rosnącego kanału dystrybucji.

Bardzo trudnym dla nas okazał się kanał medyczny i farmaceutyczny, które na innych rynkach stanowią ogromną część biznesu TZMO. Będąc producentem i dystrybutorem własnych produktów, uczyliśmy się rynku, budowaliśmy markę i organizację sprzedażową i edukowaliśmy klientów. Dzięki temu produkty TZMO stały się dostępne dla każdego, kto ich poszukuje w Indiach. .

Pani wyjeżdżała do nieco innych Indii niż te, które są teraz. Jakie były te najważniejsze wyzwania na indyjskiej prowincji paręnaście lat temu?

Jednym z pierwszych dużych zadań zespołu Fabryki była certyfikacja CE. TZMO chciało sprzedawać produkty wytworzone w Indiach w Europie, co powodowało konieczność posiadania takiej certyfikacji. Produkty medyczne wytwarzane w Indiach posiadają znak CE od 2009 roku, a fabryka spełnia najwyższe standardy.

Pod względem organizacyjnym ogromnym wyzwaniem dla nas były przerwy w dostawach prądu. W 2010 r. w czasie indyjskiego lata – od marca do czerwca – trwały one nawet 18 godzin na dobę. Oznaczało to konieczność funkcjonowania i pracy w temperaturze ok. 40 stopni C.

A jak układały się kwestie pracownicze?

To był czas, kiedy wyzwaniem było utrzymanie pracowników. Liczne programy socjalne uruchamiane przez rząd Jayaram Jayalalithy (pięciokrotnej premier Tamil Nadu) miały negatywny wpływ na motywację do podejmowania pracy. Trudno było znaleźć lojalnych, stabilnych pracowników.

Nas ten problem aż tak bardzo nie dotykał, bo zawsze byliśmy znani z bardzo dobrych warunków zatrudnienia i pracy. Z kolei w sąsiedniej Kerali przepotężne były związki zawodowe, które miały wpływ na każdą dziedzinę życia. Osobny związek mieli na przykład pracownicy odpowiedzialni za załadunek i rozładunek towarów. Każdy transport, który odbywał się z naszego centrum dystrybucyjnego, musiał być zgłoszony do tych związków. Załadunek i rozładunek musiały wykonać osoby przez te związki wyznaczone, oczywiście po ustalonej przez związki stawce i w czasie dogodnym dla pracowników. W branży szybko rotujących dóbr czas ma ogromne znaczenie. A tam byliśmy uzależnieni od związków i od tego, kiedy panowie będą mieli czas, żeby przyjść. Od tego czasu wiele się jednak zmienia i Indie dbają coraz bardziej o ułatwienia przy prowadzeniu biznesu.

Indyjski biznes jest mocno zmaskulinizowany. Jak Pani sobie z tym radziła?

Mówiąc półżartem – na wysokich obcasach. Mam ponad 183 cm wzrostu, zdecydowanie wyróżniałam się w Indiach wizualnie, a do tego na ważne spotkanie zawsze zakładałam najwyższe szpilki. To bardzo szybko regulowało mój status w sytuacjach biznesowych. Mimo że spotkania dotyczyły wyrobów higienicznych dla kobiet, to rozmawiałam głównie z mężczyznami. Pomagało mi niewątpliwie też to, że pochodząc z Europy, byłam nieco poza indyjskimi podziałami społecznymi.

Z drugiej strony bardzo pilnowałam, by – zarówno wewnątrz firmy, jak i na spotkaniach zewnętrznych – każdy z uczestników miał równy status, a udział wszystkich osób, które w danej rozmowie brały udział, był uzależniony wyłącznie od merytorycznej wiedzy.

Co było dla Pani zaskoczeniem w Indiach?

W tamtejszej kulturze biznesowej inny jest status umowy. To dokument, który trzeba mieć na pewnym etapie, natomiast ona nie reguluje wielu rzeczy. Oczywiście można posłużyć się nią w momencie, kiedy trzeba coś wyegzekwować sądownie. Natomiast prawdziwa praca operacyjna zaczyna się właściwie po podpisaniu umowy, bo wtedy trzeba tą umowę wdrożyć w życie, a to wymaga dużego zaangażowania. Podpisanie umowy niczego nie gwarantuje, jest raczej wyrażeniem intencji.

Wszystko to, co z biznesem związane, musi być dokładnie wypracowane poprzez bardzo silne relacje z konkretnymi ludźmi. Wszędzie biznes opiera się na międzyludzkich kontaktach, ale to jest szczególnie prawdziwe na subkontynencie. Ludzie muszą się znać, żeby sobie ufać i wtedy robią ze sobą biznes.

Więc jeśli by Pani miała dać trzy rady osobie, która otwiera własny biznes produkcyjny w Indiach, to co by Pani powiedziała?

Po pierwsze staraj się  poznać kulturę i szanuj ją.  To otwiera drzwi i serca ludzi.

Po drugie, poszukaj lokalnej osoby, której można zaufać. Codzienność urzędowa i formalna w Indiach nie jest łatwa. Dobrze mieć kogoś, kto się tym zajmie.

Po trzecie, porzuć nadzieję na szybki sukces. Nie poddawaj się. Indie uczą cierpliwości i pokory. Jeżeli nie uda się pierwszy, drugi i trzeci raz, to uda się za czwartym czy piątym.

Biorąc pod uwagę Pani wieloletnie doświadczenie w Indiach, proszę powiedzieć: jakiego rodzaju pomoc byłaby ważna dla polskiego biznesu ze strony państwa?

Każda. Jedną z kwestii, która wciąż czeka na uregulowanie jest zabezpieczenie społeczne pracowników. Jesteśmy jednym z nielicznych państw w Europie, który nie ma podpisanej z Indiami umowy o ubezpieczeniach społecznych. Moja firma oczywiście płaciła na miejscu składki na ubezpieczenie społeczne i emeryturę, natomiast bardzo trudno będzie te pieniądze wyegzekwować.

Pracownicy polscy wyjeżdżający do Indii mają więc faktyczną przerwę w okresie składkowym. To jest na pewno bloker przy podejmowaniu przez Polaków decyzji o wyjeździe do Indii do pracy.

Krzysztof Zalewski Analityk ds. Indii i energetyki. Obecnie członek Zarządu Fundacji Instytut Studiów Azjatyckich i Globalnych im. Michała Boyma oraz redaktor „Tygodnia w Azji” (wydawanego wspólnie z portalem wnp.pl). Pisze o polityce zagranicznej i transformacjach ery cyfrowej w Indiach i Australii. Poprzednio pracownik Agencji Praw Podstawowych Unii Europejskiej w Wiedniu, Biura Spraw Zagranicznych Kancelarii Prezydenta RP, Kancelarii Sejmu RP oraz Ośrodka Studiów Wschodnich w Warszawie