Polski program akceleracyjny na miarę Azji. Jakiego wsparcia potrzeba branży IT?

W ciągu ostatnich kilku lat Czesi i Niemcy rozpoczęli ambitne programy akceleracyjne ukierunkowane na ekspansję rodzimych startupów na rynki azjatyckie. Polska, dążąc do promocji swojego wizerunku i wzmocnienia obecności w Azji, powinna stworzyć własny program nakierowany na sukces polskiego IT na najprężniej rozwijającym się kontynencie świata. Analizujemy istniejące polskie rozwiązania i zestawiamy je z praktykami naszych bliższych i dalszych sąsiadów. Prezentujemy również konkretne wnioski dla Polski w zakresie stworzenia rodzimego akceleratora ukierunkowanego na Daleki Wschód.

W październiku Instytut Boyma zorganizował okrągły stół wokół polskiej polityki zagranicznej w Azji. W wydarzeniu wzięło udział 27 Polaków i Polek mieszkających w Hongkongu, Singapurze, Malezji, Indonezji, Chinach kontynentalnych, Tajlandii i na Filipinach. Podczas rozmowy zdecydowana większość z nich oceniła, że konieczna jest większa pomoc polskich instytucji oraz co najważniejsze, pomoc państwa polskiego w ekspansji rodzimego biznesu na rynki dalekowschodnie.

Pomoc instytucji państwa, choćby ze względów kulturowo-społecznych, jest bardzo pożądana. Wielu uczestników mówiło też o potrzebie posiadania silnej marki narodowej, na której moglibyśmy się oprzeć, zwiększając eksport do Azji. Uczestnicy uznali przy tym, że w warunkach azjatyckich bazowanie głównie na historii Polski przy jej promocji  jest mało efektywne. Kluczowe jest prezentowanie się jako państwa innowacyjnego i ukierunkowanego na przyszłość. Co więcej, sukces polskich przedsiębiorstw przełożyłby się także na większą integrację Polaków mieszkających zagranicą. Choć odpowiedników Samsunga czy Volkswagena  nie zbudujemy w ciągu kilku lat, to pozbawieni kompleksów możemy wykorzystać rodzimy sektor technologii do zbudowania naszych własnych globalnych marek, a co za tym idzie, do szybszego dogonienia dobrobytu Zachodu.

Na początku niniejszego komentarza przyglądamy się wymianie handlowej Polski z państwami azjatyckimi, następnie naszym bliższym i dalszym sąsiadom: Estonii i Izraelowi oraz polskim instytucjom publicznym. Następnie analizujemy model wsparcia biznesu technologicznego w Niemczech i Czechach. Zastosowanie bowiem istniejących i przetestowanych rozwiązań mogłoby pomóc polskim startupom i innym przedsiębiorstwom w ekspansji na rynki azjatyckie.

Polskie firmy w Azji

Współpraca gospodarcza Polski z krajami Azji, które w najbliższych latach i dekadach będą miały prawdopodobnie duży udział w globalnym wzroście gospodarczym, wciąż jest  nikła. Pod względem eksportu produktów z Polski państwa azjatyckie pozostają mało istotnymi partnerami handlowymi dla naszego kraju. Według danych platformy analitycznej Systemu Wspomagania Analiz i Decyzji (SWAiDu) z 2019 r. polski eksport do Chin zajmuje obecnie 19 pozycję po Litwie. Sama wartość eksportu do Chin, ok. 11 mld pln (co stanowi zaledwie 1,1% udziału w polskim eksporcie ogółem) jest pięć i pół raza mniejsza niż do Czech (62,6 mld pln). Jeszcze skromniej przedstawiają się dane o eksporcie do Japonii (2,8 mld pln), Indii (2,7 mld pln), czy Korei Południowej (2,6 mld pln), który jest dwa razy mniejszy niż ten do Łotwy (ok. 6 mld pln) Eksport do Hongkongu wyniósł ok. 1,6 mld pln, podczas gdy eksport do Bułgarii oszacowano na ok. 4,8 mld pln.

Do krajów azjatyckich Polacy eksportują głównie produkty takie jak metale nieszlachetne, tworzywa sztuczne czymaszyny i urządzenia elektryczne. Warto odnotować, że według danych z GUS i Eurostatu z 2019 roku, jak podaje Rzeczpospolita, eksport żywności do Chin i Japonii wzrósł o ponad 70% w stosunku do poprzedniego roku. Przeważająca większość zapytań eksportowych kierowanych do Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu (PAIH) w Korei Południowej dotyczy produktów FMCG. Godne odnotowania są braki w wiedzy społeczno-kulturowej dotyczącej charakterystyki rynków azjatyckich. Przykładem może być chęć eksportu produktów do pielęgnacji i stylizacji brody dla mężczyzn do Korei Południowej, gdzie panowie nie noszą zarostu, nie mówiąc już o brodach.

Polski eksport do Azji nie jest istotny w skali globalnej, zarówno pod względem ilości, jak i rodzaju sprzedawanych produktów. Przyczyn jest wiele, zaczynając od uwarunkowań gospodarczych płynących z przynależności do UE, gdzie według danych PAIH eksportujemy około 80% towarów, kończąc na kierunku ekspansji. W  pierwszej kolejności eksportujemy do regionu Europy Środkowowschodniej następnie Europy Zachodniej, USA, a dopiero na końcu do reszty świata. Proces ten wynika między innymi z bagażu historycznego i przynależności kulturowej. Na zachodzie Europy polskie produkty się sprzedają, bo są tańsze, a na wschodzie, bo bywają lepsze od lokalnych. Polska nie posiada swoich czołowych marek (tzw. Brandów): nie istnieje rodzima marka samochodów czy komputerów, które moglibyśmy eksportować na globalną skalę. Z drugiej jednak strony Chiny znajdują się na drugim miejscu państw w naszej strukturze importu. Sprowadzamy stamtąd rocznie produkty  warte ok. 125,7 mld pln, a Państwo Środka znajduje się w rankingu tuż za Niemcami (222,7 mld pln).

Wciąż niewielki eksport towarów do Azji, gdzie znajdują się największe i najbardziej chłonne rynki świata, sprawia, że warto rozważyć różne scenariusze. W artykule analizujemy możliwość skupienia się na sektorze technologii. Bardzo możliwe, że pomagając polskim startupom i przedsiębiorstwom technologicznym w ekspansji na rynki azjatyckie Polsce uda się korzystnie zmienić strukturę swojego handlu zagranicznego.

Polska na tle Estonii i Izraela

Startupy, a jeszcze bardziej tzw. jednorożce, czyli firmy z wyceną przekraczającą miliard dolarów amerykańskich,  są przedmiotem gorących debat, a niektóre globalne sukcesy często “garażowych” przedsiębiorstw to gotowe scenariusze filmowe. Jednakże na sukces globalny wpływa szereg czynników, takich jak wielkość wewnętrznego rynku zbytu, system podatkowy i przejrzystość przepisów prawnych, system wsparcia mentorskiego i dostęp do kapitału, wreszcie stan lokalnych rynków finansowych, który pomaga stymulować tempo rozwoju i ekspansji wszelkich usług.

Zarówno Estonia jak i Izrael stworzyły korzystne warunki dla rozwoju i przyciągania zagranicznych firm technologicznych. Dla przykładu w liczącej 1,3 mln mieszkańców Estonii działają aż cztery jednorożce (Skype, Playtech, Transferwise i Bolt), czyli o cztery więcej niż w Polsce. Izrael, według Yarona Samida, założyciela TechAviv, posiada obecnie 14 jednorożców. Zestawiając wielkość gospodarek i populację z wynikami firm technologicznych z tych niewielkich państw Polska wypada niekorzystnie. Nie powinno nas dziwić, że między innymi z tego powodu, że oba wspomniane kraje mają niewielkie rynki wewnętrzne,  nastawiły się na ekspansję i finansowanie wyłącznie na rynki zagraniczne. Trzeba nadmienić, że Estonia i Izrael przyciągnęły też olbrzymi kapitał pochodzący z Chin. Przykładem może być estoński Bolt, w który zainwestował ok. 175 mln USD chiński gigant Didi Chuxing Technology.

Bardzo ważny jest także przejrzysty system podatkowy na czele z tak zwanym estońskim CITem, który  – w uproszczeniu – płacony jest dopiero w momencie wypłaty zysków ze spółki. Zysk przeznaczany na reinwestycje nie jest opodatkowany. Nie ma wątpliwości, że aby polski rynek startupowy rozwinął się na miarę Estonii czy Izraela potrzebne są zmiany. Niezmiernie istotne jest wdrożenie estońskiego CITu dla wszystkich podmiotów gospodarczych, co pomogłoby startupom w akumulacji kapitału i przeznaczeniu go na rozwój.

Dużym, ale mniej oczywistym hamulcem w ekspansji międzynarodowej polskich startupów, jest średniej wielkości rynek wewnętrzny. Umożliwia on odniesienie relatywnie dużego sukcesu na narodową skalę, ale wielkość polskiego rynku nie pozwala na osiągnięcie globalnego efektu skali.  Nasze firmy technologiczne już na starcie nie są nastawione na międzynarodową, pozaeuropejską ekspansję w takim stopniu, jak ich estońscy i izraelscy konkurenci Kolejnym bardzo dużym problemem lokalnych startupów jest brak dostępu do funduszy. Problem próbują rozwiązać polskie instytucje publiczne, które w pewien sposób pomagają i podtrzymują lokalny rynek startupowy.

Jak komercjalizujemy

Instytucje publiczne pomagają za pomocą programów i grantów stymulować komercjalizację zagraniczną. Według raportu przygotowanego przez Startup Poland “Polish startups 2018”  ok. 40% polskich startupów finansuje się z programów Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) lub Narodowego Centrum Badań i Rozwoju (NCBiR). To dowód, że bez instytucji publicznych rodzime startupy miałyby olbrzymie problemy z finansowaniem działalności.

Jednak  celowość tego wsparcia warto przemyśleć. W branży dobrze znana jest sytuacja, gdy publiczne granty, zamiast być przeznaczone na komercjalizację czy rozwój produktu, są przeznaczane na opłacanie zaległych faktur czy wynagrodzeń dla członków zespołu. Nie wspominając o ogromnym zaangażowaniu czasowym w biurokratyczne procesy w celu otrzymania kolejnej transzy finansowania. Logika przyznawania tych grantów odsuwa firmy od spraw kluczowych, czyli od komercjalizacji rozwiązań.

Najważniejsze polskie instytucje, które prowadzą programy nastawione na ekspansję międzynarodową, to Polska Agencja Inwestycji i Handlu (PAIH) i Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP). Obie są zależne od Polskiego Funduszu Rozwoju (PFR). Warto zapoznać się z prowadzonym przez PAIH programem Polskie Mosty Technologiczne (PMT), które oprócz pomocy w ekspansji na wybrane rynki zagraniczne dofinansowują startupy kwotą do 200,000 pln. Zainteresowanie PMT znacząco wzrosło w 2020 roku. W porównaniu do poprzednich lat wpłynęło rekordowo dużo wniosków (341), podczas gdy w poprzednich latach ich liczba oscylowała w okolicach 230. Jak poinformowała Instytut Boyma Angelika Wójcik, menadżerka projektu PMT, Azji dotyczyło ok. 50% z 1,260 wniosków dotyczyło. Najbardziej popularnymi kierunkami były Chiny, Japonia, Singapur i Korea Południowa, a dominującym sektorem są firmy z branży innowacji technologicznych.  Najczęstszymi powodami odrzucania wniosków złożonych w ramach programu jest zła sytuacja finansowa przedsiębiorstw oraz brak dopasowania produktu do lokalnego popytu. Wynika to z braku znajomości rynków azjatyckich, kultury prowadzenia biznesu, regulacji administracyjnych, a czasem cierpliwości w budowaniu relacji. Minusem programu jest jedynie brak możliwości wyboru rynku przez startup. Nabory prowadzone są na zdefiniowane wcześniej grupy państw pozaeuropejskich np: Kanada, Kazachstan, Zjednoczone Emiraty Arabskie. Warto jednak dodać, że PAIH jest w stanie pomóc przy organizacji spotkań B2B z potencjalnymi kontrahentami czy lokalnymi partnerami, w tej sferze szczególnie aktywne są biura tej agencji w Azji Wschodniej, np. Taipei, czy w Azji Południowo-Wschodniej – w Dżakarcie.

Instytucją, która oferuje większą liczbę programów nastawionych na rozwój produktu czy komercjalizację jest PARP. Jednym z najbardziej popularnych programów jest Go to Brand, który umożliwia dofinansowanie kwotą do 425,670 zł (wymagany jest wkład własny na poziomie min. 15%) na promocję zagraniczną marek produktowych. Międzynarodowa promocja odbywa za pomocą uczestnictwa w targach i konferencjach branżowych a także w organizacji pokazów, prezentacji czy wizyt w siedzibach kontrahentów. Tylko w 2020 roku Go to Brand miał 1,500 beneficjentów. Mimo tak dużego zainteresowania, program nie odbędzie się w 2021 roku.

Drugim w kolejności najbardziej popularnym programem PARP jest Internacjonalizacja MŚP. Program ten daje możliwość dofinansowania kwotą do 800 tys. zł, z czego wymagany jest wkład własny w wysokości min. 15%. Celem programu jest komercjalizacja produktów lub usług  firm z Polski wschodniej (województwa warmińsko-mazurskie, podlaskie, lubelskie, podkarpackie, świętokrzyskie). Środki mogą być zużytkowane na uczestnictwo w targach zagranicznych, ruchach marketingowych czy wdrożeniu nowego modelu biznesowego.

Poza dwoma najbardziej popularnymi programami PARP, które dają możliwość ekspansji na rynki pozaeuropejskie lub rozwój produktu, istnieją także programy skupiające się zarówno na Polsce jak i na UE. Należą do nich min. Granty na Eurogranty, Scaleupy, Erasums dla młodych przedsiębiorców, Impact Connected Car, ochrona własności przemysłowej, umiędzynarodowienie krajowych klastrów kluczowych, Poland Prize.

Na liczbę programów i brak funduszy nie możemy w Polsce narzekać. Niestety brak ukierunkowania i szerszego planu, szczególnie jeśli chodzi o komercjalizację międzynarodową, głównie pozaeuropejską. Jak wykazały dane PAIH, około połowa wnioskujących do programu “mostowego” PMT była zainteresowana rynkami azjatyckimi. Wynika to z rosnącej świadomości przedsiębiorców jak ważna na gospodarczej mapie globu jest Azja. Obecnie w większości przypadków instytucje publiczne dają wolną rękę startupom w ich planach wyboru rynku ekspansji zagranicznej. To skutkuje brakiem wyznaczonej i przetestowanej drogi, którą mogłyby podążać polskie firmy technologiczne. Bez drogowskazu i wyznaczenia schematów, za pomocą których startupy mogłyby sprawniej docierać do kontrahentów z rynków azjatyckich, nie możemy oczekiwać międzynarodowych sukcesów na szeroką skalę. Innymi słowy, powinniśmy działać zespołowo, bo dzięki temu jesteśmy w stanie pokonywać tę samą drogę w krótszym czasie.

Jak to robią Niemcy?

Nasi zachodni sąsiedzi także znaleźli się w sytuacji, w której lokalne startupy ograniczały się do rynków regionalnych oraz rynku wewnętrznego. Pomimo posiadania znacznie większego rynku  Niemcy wyszli z patowej sytuacji i wyznaczyli drogę lokalnym startupom w ekspansji na rynki azjatyckie. RFN, mająca zdecydowanie większe doświadczenie (poparte olbrzymim eksportem) w tamtej części świata, zdecydowała o powołaniu instytucji nakierowanej na regionalną ekspansję niemieckiego sektora IT. Dlatego też, aby pomóc w międzynarodowej komercjalizacji niemieckich startupów, w 2012 roku uruchomiono German Accelerator (GA). Na początku Niemcy skupiły się przede wszystkim na USA, aby następnie w 2018 roku wystartować z GA Southeast Asia, którego siedziba mieści się w Singapurze. GA ma na celu pomoc niemieckim startupom w ekspansji na rynkach Azji Południowo-Wschodniej.

Według German Startup Monitor w 2018 roku było w Niemczech ok. 1550 startupów. Do tej pory przez pełną akcelerację GA poprowadził ok. 290 takich firm, którym udało się nie tylko zaistnieć na zagranicznych rynkach, ale także uzyskać finansowanie w wysokości ok. 4,9 mld USD. Wynika z tego, że GA był w stanie pomóc w międzynarodowej ekspansji prawie co piątemu niemieckiemu startupowi. Program cieszy się na tyle dużym zainteresowaniem, że GA w 2020 roku wdrożył kolejny , nazwany NextStepAsia, który umożliwia niemieckim firmom technologicznym ekspansję do państw azjatyckich spoza terenu ASEAN, takich jak: Japonia, Korea Południowa i Indie. Bardzo istotna jest współpraca i współfinansowanie projektów przez federalne ministerstwo gospodarki i energii z lokalnymi instytucjami jak np: Enterprise Singapore , Invest Seoul Center czy Invest India. Dzięki bliskiej współpracy lokalnych instytucji nastawionych na rozwój i promocję rozwiązań technologicznych na swoich rynkach, GA jest w stanie szybciej dotrzeć do lokalnych kontrahentów i korzystać z bazy mentorów współpracujących z lokalnymi instytucjami,  dogłębnie znających lokalne rynki, co przekłada się na wyniki startupów biorących udział w azjatyckiej akceleracji.

Niemieckie akceleratory przed dopuszczeniem danej firmy do programu przeprowadzają serię rozmów z wybranymi branżami w celu weryfikacji czy dana usługa będzie “możliwa do sprzedania” na danym rynku. Dopiero po pozytywnej weryfikacji dany startup jest dopuszczony do akceleracji, która trwa ok. 6 miesięcy i odbywa się na miejscu w Singapurze, Japonii, Korei Południowej lub Indiach. Przedstawiciel firmy stacjonujący w danym państwie ma dni wypełnione spotkaniami z mentorami oraz potencjalnymi odbiorcami technologii. Mentorami GA są zarówno Niemcy, którzy mieszkają i pracują w ASEAN oraz ekspaci i miejscowi menedżerowie wyższego szczebla. Sieć networkingowa oparta o mentorów to jeden z najważniejszych aspektów akceleracji, który doceniają przedstawiciele startupów, z którymi rozmawiałem przed przygotowaniem tego artykułu.

Akcelerator, jeśli jest taka potrzeba, pomaga przy rekrutacji sprzedawcy oraz doradza i pomaga stworzyć, krótko i długoterminowy market entry plan, tak aby praca wykonana podczas akceleracji nie poszła na marne. Przykładem są startupy, które po powrocie do Niemiec zatrudniły przedstawiciela stacjonującego w Singapurze i zarządzającego komercjalizacją bezpośrednio z ASEAN, np. Neuroflash z Hamburga i Build38 z Monachium. Dużym plusem jest to, że akcelerator za swoją pracę nie pobiera wynagrodzenia w postaci udziałów.

Niemieckie startupy muszą się zaangażować finansowo w akcelerację, tj. pokrywają wszystkie koszty (przelotu, zakwaterowania, życia) na własną rękę. Według raportu Grunder Zeiten, Start-ups: financing and venture capital z 2017 roku, głównym źródłem finansowania niemieckich startupów są własne oszczędności (35.5%) oraz rodzina i znajomi (12.7%). Prywatni inwestorzy w rodzaju angel funds pokrywają ok. 10% projektów,  a fundusze venture capital ~7.9%. Większym źródłem finansowania są środki publiczne na poziomie ok. 15 %.

W przypadku polskim byłoby to trudne do wyobrażenia, ponieważ niższy jest tutaj poziom zamożności społeczeństwa. W przypadku Niemiec nie dziwi wysoki procent finansowania z prywatnych środków oraz inwestorów typu angel funds, szczególnie na wczesnym etapie rozwoju oraz przy ponoszeniu kosztów związanych z ekspansją azjatycką za pomocą German Accelerator.

Według raportu think tanku Startup Poland “Polish Startups” z 2018 roku, około połowy polskich startupów do pewnego stopnia finansuje się z własnych środków. Udział  instytucji publicznych w ich finansowaniu  jest prawie trzy razy wyższy niż u naszego zachodniego sąsiada. Istotność i udział instytucji publicznych w finansowaniu polskiego środowiska startupowego jest niepodważalny. Wynika z tego, że ekspansja na rynki takie jak Singapur czy Korea Południowa, które dają olbrzymie możliwości rozwoju, ale są istotnie droższe od Polski, bez pomocy instytucji publicznych z pewnością będzie dużo trudniejsza, jeśli nie niemożliwa.

Jak to robią Czesi?

Nie tylko Niemcy, ale także Czesi działają na rzecz pomocy swoim startupom w Azji. W Czechach powołano instytucję CzechInvest, która według Petra Kopecka, project managera programu, wzięła przykład z Niemiec i sama utworzyła program CzechMatch, mający na celu pomoc czeskim przedsiębiorcom w ekspansji zagranicznej, między innymi do Azji Południowo-Wschodniej przez Singapur. CzechInvest, w odróżnieniu od German Accelerator, nie prowadzi projektu we współpracy z Enterprise Singapore – rządową instytucją pomagającą małym i średnim firmom. Zamiast tego Czesi nawiązali współpracę z singapurskim funduszem venture capital Expara, który prowadzi akcelerację czeskich startupów na miejscu  od 2011 roku, za co otrzymuje od CzechInvest wynagrodzenie.

Mimo to do tej pory naszym sąsiadom udało się wysłać do Singapuru raptem kilkanaście startupów. Zasady funkcjonowania programu są podobne do German Accelerator, Różnią się m.in. niewielkim dofinansowaniem ze strony CzechInvest, na pierwszy tydzień akceleracji w wysokości ok. 173,000 CZK  (ok. 30 tys. PLN) Zakwalifikowany startup musi jednak, jak w przypadku GA, pokryć koszty przelotu i zakwaterowania, natomiast pozostałe koszty, szkoleń czy warsztatów pokrywa akcelerator. Cały program trwa około trzech miesięcy i odbywa się na miejscu w Singapurze. Firmy każdego dnia uczestniczą w spotkaniach B2B z potencjalnymi klientami oraz otrzymują kompleksowe wsparcie przy tworzeniu market entry plan na danym rynku.

Niewielka liczba startupów, które zdecydowały się na ekspansję na rynki azjatyckie wynika według Petra Kopecka  z dwóch czynników. Pierwszym jest  bariera wejścia w postaci wysokich kosztów uczestnictwa. Drugim wielkość i dynamika rynku czeskiego. Według CzechInvest wielu młodych Czechów zakłada i rozwija startupy w Austrii, Niemczech, UK czy USA, a mały rynek wewnętrzny nie napędza powstawania firm technologicznych skupiających się jedynie na Czechach, jak to jest w przypadku Niemiec czy Polski.

Największym problemem dla właścicieli biznesów za południowej granicy jest brak wystarczających środków, które mogliby przeznaczyć, zarówno na okres akceleracji w Singapurze, jak i na zatrudnienie przedstawiciela lub sprzedawcy na docelowym rynku (jak to robią niemieckie firmy). Zadaniem przedstawiciela, który zostaje w Azji jest kontynuacja komercjalizacji, gdy akceleracja dobiegnie końca, a kluczowi pracownicy startupu  wrócą do domu. Wynikiem takiej polityki są krótkoterminowe rezultaty programu. Petr Kopecek widzi duże możliwości w ekspansji lokalnych startupów na rynki azjatyckie. Jednocześnie ubolewa, że Czesi mają bardzo pobieżną wiedzę o rynkach Azji i pomimo wsparcia oraz inicjatywy CzechInvest niewiele czeskich firm jest gotowych na ekspansję na rynki, o których wiedzą tak mało. Obawy i brak wiedzy przysłaniają możliwości.

Wnioski dla Polski

Oczywiście i polskie firmy technologiczne są coraz bardziej obecne w Azji, a Polacy tam mieszkający coraz częściej prowadzą biznesy na miejscu, ale są to raczej wyjątki, niż trwały trend. Co zatem należałoby zrobić, by polskie firmy szukały swego miejsca na Dalekim Wschodzie?

Po pierwsze i najistotniejsze, potrzebna jest pomoc ze strony Polskiego Funduszu Rozwoju , który jest w stanie stworzyć i finansować polski akcelerator Potrzebna będzie także pewna synergia z lokalnymi oddziałami PAIH oraz azjatyckimi instytucjami branżowymi. Aby nie odkrywać koła po raz drugi najlepiej byłoby bazować na rozwiązaniach, które wdrożyły i stosują u siebie Niemcy.

Polski akcelerator, idąc tropem Niemców i Czechów, powinien mieć swoją główną siedzibę w Singapurze, gdzie znajduje się finansowo-handlowo-technologiczny hub Azji Południowo-Wschodniej. W planie długookresowym akcelerator mógłby otworzyć swoje lokalne filie także w Indiach, Korei czy Chinach, czyli miejscach, gdzie prawie niemożliwością jest zaistnienie polskich startupów na szeroką skalę bez know how i pomocy strategicznej.

Wciąż podstawowym wyzwaniem dla polskich startupów jest komercjalizacja projektów, a także zweryfikowanie faktycznej możliwości sprzedaży ich usług na rynki azjatyckie. Akcelerator za swoją działalność nie powinien pobierać udziałów od startupów, a wszystkie koszty generowane jak np. przeloty, zakwaterowanie, szkolenia itd, byłyby pokrywane przez fundusz finansowany z PFR lub poprzez wspólny fundusz z Enterprise Singapore lub inną lokalną organizacją.

Akceleracja 

Długość trwania akceleracji (czyli okres przebywania przedstawiciela startupu w danym państwie) w przypadku Niemców to ok. 6 miesięcy a w przypadku Czechów 3 miesiące. Dwukrotnie krótszy okres czeskiej akceleracji uzależniony jest od funduszy i możliwości, zarówno czeskiej instytucji,  jak i samych startupów. Ponieważ average lead time w B2B waha się od trzech do sześciu miesięcy, czas akceleracji powinien wynosić co najmniej pół roku.

Product market fit

Proces rekrutacji danego startupu powinien być finalizowany po wcześniejszej weryfikacji product market fit, czyli sprawdzeniu, czy dany produkt pasuje do interesującego nas rynku i czy będziemy go mogli z sukcesem sprzedać. Dla przykładu firmy rozwijające technologie związane z dronami mogłyby być może skutecznie działaą na rynku singapurskim,  zaś startupy z branż takich jak medtech czy smart city mają niewielkie szanse powodzenia w Korei Południowej. W proponowanym modelu to akcelerator stałby się instytucją, która wyszukuje firmy pod dane rynki, jak to zresztą ma miejsce w innych branżach, np. FMCG.

Doradztwo i edukacja

Akcelerator powinien pełnić także funkcję edukacyjną, skupiając się na doradztwie i edukacji startupów w tak istotnych tematach jak np. kultura prowadzenia biznesu, zasady budowania relacji międzyludzkich,  mentalność, zwyczaje i etykieta w danym kraju. Są to bardzo ważne tematy, tym bardziej, że przeciętny Polak nie ma rozległej wiedzy o niuansach życia czy prowadzenia biznesu w Azji. Należy również oprzeć strategię o wymianę doświadczeń i pracę zespołową, o czym rozmawialiśmy podczas okrągłego stołu o wyzwaniach polskiej polityki zagranicznej.

Komercjalizacja

Aby maksymalnie wykorzystać czas polski akcelerator powinien korzystać z sieci kontaktów zarówno polskich instytucji jak i instytucji partnerskich w celu umawiania spotkań B2B z potencjalnymi kontrahentami. Także mentorzy współpracujący z akceleratorem, oprócz pomocy w doprecyzowaniu procesów czy stworzeniu market entry plan, powinni być także zaangażowani w proces poszukiwania i umawiania spotkań B2B. Wśród mentorów powinni być miejscowi specjaliści oraz członkowie polskiej społeczności, którą można by w pewien sposób integrować za pomocą wspólnej wizji budowy biznesu na rynkach, które znają.

Komercjalizacja jest również szczególnie ważna z perspektywy długoterminowej strategii rozwoju polskiej gospodarki. Inwestować powinniśmy w produkty, które jesteśmy w stanie sprzedać, i które są w stanie współistnieć w świecie globalnej rywalizacji. Szczególnie unikać powinniśmy wydawania funduszy na  inicjatywy, które mimo prowadzenia badań innowacyjnych trwonią środki państwowe bez tworzenia produktów i usług, które są na rynku “sprzedawalne”.

Określenie priorytetów i sprzedaż

Każdy startup biorący udział w akceleracji powinien mieć jasno wyznaczony cel, tj. określoną liczbę pozyskanych klientów. Na osiągnięciu wyznaczonego celu akcelerator powinien się maksymalnie skupić i uważać za swój priorytet. Należałoby się także zastanowić nad możliwością pokrycia kosztów komercjalizacji w trybie post-akceleracji dla tych startupów, które osiągną określone podczas akceleracji KPI sprzedażowe. Post-akceleracja dałaby możliwość zatrudnienia lokalnych sprzedawców oraz pokrycia kosztów marketingowych odpowiednich do danego rynku czy produktu po powrocie przedstawicieli startupów do Polski.  Startupy od samego początku musiałyby skupić się jedynie na osiągnięciu celów komercjalizacyjnych, za których osiąganie byłyby honorowane jeszcze większymi korzyściami finansowymi.  Po okresie akceleracji i post-akceleracji firmy technologiczne powinny być w stanie kontynuować ekspansję w regionie już bez pomocy akceleratora.

Charakter akceleratora 

Akcelerator powinien pełnić funkcję szkoleniowo-finansową nakierowaną ściśle na komercjalizację. Dodatkowo mógłby nadać sens i kierunek działania polskiej społeczności  w Azji. Potrzebujemy bowiem instytucji, która byłaby drogowskazem i pokazała jak należy prowadzić ekspansję na rynki azjatyckie. Potrzebujemy schematów i powtarzalnych historii sukcesu. Tylko dzięki takiej powtarzalności nabierzemy pewności siebie, dzięki której cały sektor nowych technologii zacznie odważniej działać na rynkach Dalekiego Wschodu.

Uzasadnienie i refleksje

Autorzy: Mateusz Moczyński, Patrycja Pendrakowska

Niniejszy materiał znajdą Państwo w Kwartalniku Boyma nr – 7/2021

Mateusz Moczyński Absolwent Kingston University London, studiował również w KEDGE Business School we Francji. Spędził ponad 6 lat w Azji; w Chinach, Tajwanie, Hong Kongu i Singapurze, pracując nad rozwojem i ekspansją biznesu w Azji. Od kilku lat związany ze środowiskiem startupowym. Obecnie zarządza polskim oddziałem singapursko-polskiej spółki technologicznej.